重读经典：明茨伯格《卓有成效的组织》

明茨伯格是一位被中国管理者所广泛了解的美国著名的管理学大师，他的著作《管理工作的本质》中提出的经理角色理论想必大家都非常熟悉了。本次重读经典向大家推荐他的一本名为《卓有成效的组织》的著作，中文版已由中国人民大学出版社在2007年出版发行。

我们都知道要想完成组织的目标，就必须需要一个好的组织结构或者说一个好的组织设计，在众多的论述组织设计和组织结构的论文和著作中，没有一位学者的成就能超过明茨伯格的《卓有成效的组织》。他对组织的观察非常细致，所举事例就在你的身边，所阐述的理论使你豁然开朗，如果你在为你的组织为何效率低下，为什么屡屡发生失控的现象，怎样才能对下属单位进行更好的激励以及平衡等等这些管理问题所困扰，你一定需要重读一下大师的作品《卓有成效的组织》，她一定能为你解决问题提供一个良好的思维框架。下面让我们进入大师所描述的组织结构的世界。

组织结构可以定义为：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。那么该如何设计组织结构呢？大师认为应该对各种组织结构设计参数进行有目的的选择，以便实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景相符。

明茨伯格用了5个组成部分+5种协调机制+9个设计参数+4组情景因素，组合搭配出各种组织结构，这其中必然会有一种适合你所在组织的一种结构类型。

一，组织的5个组成部分：运营核心；中间线；技术结构；支持人员；战略高层。

运营核心：组织的运营核心包括那些从事与产品生产和服务提供直接相关的基本工作的人员，也就是操作者。操作者主要执行四项职能，（1）确保生产的输入，（2）将输入转化为产品，（3）发送产品，（4）为输入、转化和产出职能提供直接支持。运营核心是每个组织的心脏，它生产关键的产品，确保组织生存下去，并且，一般来说运营核心会被彻底的标准化。

战略高层：这个位置上的是对组织总体负责的人，包括首席执行官以及其他把握全局问题的高层管理者。战略高层负责确保组织高效地实现其使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳，提供其所需的服务。它有三个方面的职责，第一，直接监督，高层要分配组织资源、发布工作指令、批准重大决策、解决争端冲突、设计组织结构和招聘合适的人员、监督员工绩效、激励员工和支付薪酬。第二，对组织边界状况进行管理，必须花费大量时间将组织活动告知周围环境中权势人物，为组织营造高层次的联系网络，与外部进行重要谈判，履行礼仪性事物。第三，制定组织的战略。战略高层对组织的认知最全面，最抽象，他们的工作特征是劳动重复性和标准化程度最低，做事要十分小心，决策周期相对比较长。

中间线：战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式权力互相衔接。这一链条，从高级管理者一直到直接管理操作者的一线主管，运用的都是直接监督这一协调机制。

技术结构：技术结构是有许多分析者所构成的，这里主要关注控制的分析者。这些分析者直接专注于组织结构的设计和运作，也就是技术结构中负责组织内部标准化的控制分析者。一个组织的标准化程度越高，它就越依赖于技术结构，标准化降低了对直接监督的需要。可以区分出三类控制分析者，分别对应三种类型的标准化。第一类，对工作流程进行标准化的工作研究分析者；第二类，对工作输出进行标准化的规划和控制分析者；第三类，对员工技能进行标准化的人员分析者。分析者存在的目的是把别人的工作加以标准化，但他们自己的工作却主要是通过相互调节来协调，但在协调中也包含有技能标准化的成分，分析者都是受过高等培训的专家。

支持人员：他们不属于操作工作流，而专门提供支持的专门单位。在制造企业中从法律顾问到工厂食堂等都是支持人员。

二，5种协调机制：相互调节；直接监督；工作流程标准化；工作输出标准化；员工技能标准化

相互调节：通过非正式的简单沟通实现对工作的协调。在相互调节中时，对工作的控制掌握在工作者自己手里。

直接监督：一个人对他人的工作加以负责，向他人发布指令并监督其行为，从而实现协调。

工作流程标准化：当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化，你也可以这样理解，当你对你的下属的工作内容给予明确，或者把他的工作步骤完全明确和固定，这就是一种工作流程标准化。

工作输出标准化：当工作的结果被明确确定时，可以进行输出的标准化。你可能没有必要告诉你的销售人员该如何做才能赢得定单，你只需要告诉他，每月他必须完成的销售额，他们自己能想办法完成的。

员工技能标准化：如果从事这项工作所需要的培训要求非常清楚，就可以对员工的技能（知识）进行标准化。

以上是组织协调的5种机制，它的发展顺序是随着组织的工作变的越来越复杂，组织偏好的协调机制就从相互调节转入直接监督，再到标准化；而标准化既可以是工作流程标准化，也可以是工作输出或员工技能标准化；最后又回归到相互调节上来。大多数组织都会混用所有的5种协调机制，

三，9个设计参数：工作专业化；行为规范化；培训和思想灌输；单位分组；单位规模；规划和控制系统；联络机制；纵向分权；横向分权。

工作专业化；工作的专业化有两个维度，第一个维度是水平专业化，第二个维度是垂直工作专业化。专业化会提高工作效率，但是对沟通和协调会带来问题。当然对员工的工作情绪和工作动机也有影响。

行为规范化；组织对其成员的行为进行规范，减少其随意度。规范化的基本方式有三种，分别是职位的限定；对职位本身做出规定,例如职位说明书。

工作流的限定；对工作做出规定。

规则的限定；各种规章制度,从穿着打扮到表格的使用等都包括在内。

培训和思想灌输；培训指的是传授与工作相关的技能和知识的过程，而思想灌输指的是习得组织规范的过程。两者都是为了将组织公认的行为模式内化到员工心中。

以上三个参数主要在组织结构设计中职位设计时需要考虑的，而在上层结构设计时主要需要考虑单位分组和单位规模。

单位分组；正式的权力体系和组织层级是通过单位分组的过程建立起来的,组织结构图就是对这种等级的图解.。我们可以把分组看成是一个连续归并的过程.若干个职位组成第一级单位,这些单位依次组成更大的单位,依次类推,直到整个组织都归并入一个最高层次的单位当中。分组的基础有六个方面，分别是按知识和技能；按工作方法和职能；按工作时间；按产出；按客户；按地点。而组织用来给职位和单位进行分组的标准有这样四个，分别是工作流相依性；工作方法相依性；工作规模相依性；围绕工作展开的社会关系相依性。

单位规模；单位规模要解决两个重要方面的问题，分别是每位管理者应该管多少人?以及上层结构应该采用什么样的形式,是高长型还是扁平型?

以下的两个设计参数既规划和控制系统，以及联络机制是在横向联系设计时需要考虑的。

规划和控制系统；计划的目的在于规定未来某一段时间里的预期产出，而控制的目的就是要评估是否达到了这种标准。有两种截然不同的规划和控制系统，其中一种着重于对总体绩效的调节，另一种力求规定特定的活动。单位肩负的统管职责越多,组织就越倾向于控制它的总体绩效,而非具体行动。

联络机制；组织发展起一整套机制，用于促进个人之间的联络，而且，这些机制可以纳入正式的组织结构。这种联络机制类型可以分为四种，联络职位；特别工作组和常务委员会；整合管理者；矩阵结构。

联络职位；如果两个单位之间的工作协调需要大量的联系，可以考虑设立一个专门的“联络官”职位，绕开纵向的渠道，直接进行沟通。

特别工作组和常务委员会；特别工作组是一种特殊形式的委员会，其组建目的是为了完成一项具体的任务，任务完成后即行解散。常务委员会的情况是一个长期的跨部门群体，成员们定期会晤，就事关共同利益的问题进行磋商。

整合管理者；如果组织需要比联络职位，特别工作组以及常务委员会更强的协调能力，可以设置整合管理者这个职位，它是一个具有正式权力的联络职位。整合管理者的正式权力必然包括对相关部门进行一定的决策调控，但是这种权力不会发展到直接向该部门人员发号施令的程度。

矩阵结构；矩阵结构可分为两种，一种是永久式的，剩余的相依性相对比较稳定，因而单位和单位中的人员比较稳定；一种是灵活式的，专为项目服务，其中的相依性,市场单位和单位人员都经常变换。

纵向分权和横向分权是决策机制设计时要考虑的两个参数。

组织为什么要分权呢？原因很简单：一个中心，一个脑袋，理解不了组织的全部决策。

正式权力在权力链中自上而下地分散被称为纵向分权，也叫授权。横向分权指的是非管理者控制了决策流程。

纵向分权；纵向分权设计时要解决三个基本问题，

1） 哪些决策权应当沿着权力链自上而下地分派下去？

2） 这种权力分派应该达到链条的哪一层？

3） 怎样对这些权力实行协调或者控制？

横向分权；权力从管理者向非管理者或者更准确地说，是从业务经理向职能经理、分析者、支持专家和操作者的转移。我们假定组织中有管理者、支持人员、分析者和操作者，然后在此条件总结出横向分权的四个阶段，分别是；

1） 权力集中在掌握职权的个人手中。

2） 出于分析者的标准化体系对他人决策的影响，权力归于技术结构中的少数分析者。

3） 权力归于掌握知识的专家----分析专业和支持专家，或者专业的操作者。

4） 权力归于组织中的所有人。

四，四组情景因素；年限与规模；组织结构发展的阶段；技术体系；环境

年限与规模；

1） 组织成立的时间越久，它的行为就越规范化。

2） 结构反映了这个行业建立的年限。

3） 组织越大，其结构就越精密细致，也就是说，任务更加专业化，单位更加差异化，行政管理部门更加发达。

4） 组织越大，其单位的平均规模也就越大。

5） 组织越大行为就越规范化。

组织结构发展的阶段；组织通常都由粗糙的有机结构开始，进入官僚结构，然后到事业部结构，再进一步到矩阵结构再回到有机结构。变化有时候是缓慢而连续的，但是也有突变。

技术体系；单件生产、大规模生产、流水线生产以上这三种不同的生产技术方式都会对组织结构产生影响。

环境；在组织结构设计中，环境的重要性在于它对组织的特殊影响。换句话说，重要的不是环境本身，而是组织应对环境的能力—预测它、理解它、应对它的多样性、快速地对它做出反应。管理文献在关注组织环境的时候往往关注环境的下面的四个方面；稳定性、复杂性、市场多样化、敌对性。当然我们还需要考虑权力因素。环境与组织结构之间存在这样的一些关系；

1） 环境越动态，组织结构越有机化。

2） 环境越复杂，组织越分权化。

3） 组织的市场越多样化，就越倾向于分成以市场为基础的单位。

4） 环境中极端的敌对性会驱使任何组织暂时采用集权化的结构。

5） 环境中的不一致性促使组织在不同的工作集群中进行有选择的分权。

6） 组织外部的控制力度越大，组织结构就越集权化，越规范化。

7） 组织成员的权力需求往往产生过于集权化的结构。

8） 时髦的组织结构未必是最合适的。

明茨伯格在论述了上述的组织结构的原理之后，分别用了5个章节论述了简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构，并在最后一章论述超越5种组织结构。

要建立一个有效的组织结构就要对组织各种设计参数进行有目的的选择，以实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景相符，包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等，当然还要和战略匹配。要完成这个非常具有挑战性的工作，确实需要知识和勇气。明茨伯格大师也承认他的理论模型无法涵盖现实的所有情况，也不能罗列完所有可能的组织设计方式，和论尽一切建立高效组织的方法。但是大师毕竟是大师，能把组织设计这个异常复杂的管理问题，如此理性地进行分析并把每个因素都分析的如此透彻，使我们不得不佩服他的观察组织世界的能力。同时他使用的语言也通俗易懂，让人们倍感亲切。

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张力军执笔